プレイステーションはあちこちにレコード会社的な発想を仕込んでいるフォーマットだが、このCD|ROMリピートは、まさに最もレコード会社的な文化だ。
同じCD|ROMを使っても、ライバルだったセガやＮＥＣが、こうした発想に至らないのも、彼らにはソニー・ミュージック的な存在が身近にいなかったからという言い方だってできる。
それも無理矢理にノウハウを移管するのではなく、ソニー・ミュージックのカルチャーの中で育った人が、ゲーム流通を考えるのだから、なる。
その方向をとるのは当然で、むしろ違うやり方なら無理も生じることにリピートによる即応体制にも、最近では磨きがかかってきた。
当初はソフトの発売は金曜日にしていた。
これは以前からの一種の業界慣行で、プレイステーションもそれに倣ったわけだが、九七年七月から一日早めて、木曜日発売にした。
金曜日の場合は、商品は木曜日に販売店に搬入され、金曜日の朝から売り出す。
取引のある全国約五〇〇〇店の三割、一五〇〇店の金曜の売れ行きデ－タをもとに、土曜日にリピート発注。
月曜日から、ソニー・ミュージックの静岡工場で再生産に入り、水曜日にはでき上がり、木曜日に配送するという手順で来ていた。
しかし、この場合は、金曜日一日のデ－タで、発注量を決めなくてはならない。
場合によっては、見込みが外れることもあった。
そこで、もっと正確なリピート発注を目指して、木曜日発売に変更した。
つまり、木幡日と金曜日の両日の売れ行き状況を見て、発注できるようにしたのである。
初日から急に人気が出てきた商品は木曜日のうちに発注すると、早くも来週の火曜にはでき上がる。
それを水曜日に発送し、その日のうちに到着。
販売店によっては時には待ち切れずに、商品が届いた前日の水曜日に売ってしまうところもある。
フライング発売だ。
Ｓは、もちろんフライング行為に対しては電話で注意するのだが、注意しながらも同時に、「ところで、売れ行きはどう?」と、しっかりリサーチするのも忘れない。
リピート生産のマネジメントの要諦は、どのくらい正確に初回生産分の売れ行きを読むかということである。
それについては、Ｓには自慢したいことがある。
カプコンの『バイオハザ－ド』(九七年三月発売)のケ1スだ。
事前に販売店にオーダーを取ったところ、二一万枚の注文があった。
ところがＳは、これは絶対に二〇万枚は行くと確信したのだ。
「レコードの読みではなかなか当たらなかった私ですが、バイオハザードには絶対の自信がありました。
自分はゲ－ムはしないし、その意味ではまったくのゲ－ム音痴なんですが、私の子供や、周りのゲ－ム好き、モニターを頼んでいる学生、彼らが、これは絶対にイケル』というんです。
それならと、ヒットを確信しました」。
Ｓは工場に対し、注文より八万多い、二〇万枚のオーダーを出した。
発売日の三月二二日の金曜日。
予想をはるかに超える売れ行きとの報告が、全国のモニター応から続々と寄せられたのだ。
次の日もまた次の日も勢いが増した。
ここでリピート芸の見せ所だ。
毎週、一〇万1一五万枚のぺ－スで、増産に次ぐ増産を繰り返し、結局、一二〇万枚を売り切った大ヒットとなったのである。
この時、ＳはＹに頼んで、ソニー・ミュージックの静岡工場に電話してもらい、「バイオハザードを最優先で生産すること」と命令してもらった。
たとえどんなに混んでいても、音楽CDよりゲーム優先なのだ。
「これが自社に工場を持つことによる敏捷きです。
なにしろ、CDを立ち上げてから、CDHになっていますよ」(Ｓ)。
もっとも現実には、もっとドロドロしたところもある。
ナムコの原口取締役は言う。
流通革命版伝説をいかに良いものにするか「突破」の戦時「ＳＣＥから、τこのソフトは五〇万枚はイケますよ』と言ってきても、いや、これはウチのデ－タによると三〇万枚が天井と言って、譲らないこともありました。
売れ行き予想が食い違い、結局この時は初回をこれより低い水準で始めたんですね。
逆にナムコが言う量に対して、ソニーがこの量は難しいと首を立てに振らなかったというケ－スもありました」。
「直販」の発想セガのセガサタ－ンの失敗は、CD|ROMという革新的なメディアを採用しておきながら、流通を旧態依然たる問屋組織に頼ったままだったという見方は業界で常識となっている。
その論理を使うなら、プレイステーションが成功した理由は、CD|ROMというメディアの特性を活かすために、流通も改革したヲ』とである。
「そもそも初心会による問屋流通は、マスクROMをベ－スに任天堂が作り上げたシステムです。
我々のものは、CD－ROMにより在庫を持つ必要がなく、リピート供給ができます。
そうであるなら、そのメリットを活かした販売システムにすべきではないか」というのがＳの発想であった。
プレイステーション伝説として、社内で流布しているのに「プレイステーションには天才が二人いる。
技術のＫと、マーケティングのＳである」というのがある。
ＯはＳのことを、こう一言。
「Ｓには、CBS・ソニーレコードの立ち上げから働いてもらいました。
彼をプレイステーションのマーケティングの責任者にしたのは私です。
本当によくやってくれましたよ。
それまでのゲーム業界では、考えつかないようなことを、次から次へと行った。
CBS・ソニーが、とはまったく違ったやり方で成功させたのと、軌を一にすることですよ」。
CD－ROMのメリットが活きるようなシステムはと考えるなら、問屋経由ではなく、すべきだという発想は、Ｓにとってごく自然なことだった。
「ソフトビジネスというものは、最終ユーザーとの接点はディーラーです。
応ではソフトの動向に対してどんな受けこたえをしてくれるかが、極めて大切。
客があるソフトについて、これは何かと尋ねてきた時に、いかにこたえてくれるか。
何がセールスポイントなのかを的確に伝えられるかが、いちばん重要なことなんです。
もっと単純には、お存さんから、『今話題になっている、あのソフトはいつ発売ですかιと尋ねられた時に、ちゃんと、こたえられることです。
そのためにも、直販にしなければならないんです」。
ソフトビジネスの戦場は応先だ、という強い認識がＳにはあった。
目的もなしにフラッと店に入ってきた客に対して、適切な応対ができるか。
店頭での客とソフトの出会いをどう演出するか。
それを可能にするのが直販なのだというのがＳの思いだった。
「CBSソニーでは、仕事を転々としました。
あの会社はよく仕事を変えさせる。
新人発掘やビデオソフトの権利ビジネスもやりました。
販売推進がいちばん長くて四年でした。
最後は横浜で営業所とトレフォ－ト・レーベルを担当していました。
ところが、レーベルが統合されるというので、急に暇になりまして。
そこでゲ－ムばかりやっていたんですね。
だからプレイステーションに固されたのかな」というＳは、いたことがあった。
「それが、大いに勉強なりました。
ゲーム販売店の変遷を見ると、まずビニ本屋としてスタートして、次にアダルトビデオの販売に変わり、レンタルビデオを手掛けます。
それがファミコン販売を経由し、ゲ－ムの専門底になったという例が多いんです。
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